Schwache Positionierung, ungeklärte Rolle

Haben Kommunikationsabteilungen heute die Rolle, die sie in Unternehmen haben sollten? Die Antwort, die Lehrbücher geben, ist vielversprechend: Unternehmens­kommunikation wird darin als Management­funktion beschrieben. Das war und ist der Anspruch einer noch jungen Disziplin, deren Professionalisierung und Verwissen­schaftlichung Hand in Hand gehen. Der Blick in die aktuelle Praxis zeigt dagegen ein ernüchterndes Bild.

Eine kritische Zustands­beschreibung 
von Christoph Lautenbach

Warum ist Unternehmens­kommunikation wichtig?

Auf die in Kommunikations-Audits gestellte Frage nach dem, was die eigene Kommunikationsabteilung auszeichnet, antworten Vorstände oder Geschäfts­führer mitunter: Unternehmenskommunikation sei dafür zuständig, die Weihnachtsfeier zu organisieren, Kundenbriefe zu redigieren, Videos zu drehen, Websites zu coden, das Merchandising zu bestellen und so weiter. Offensichtlich sind das Serviceaufgaben, die anderweitig besser und günstiger erbracht werden können – von Sekretariaten oder externen Dienstleistern –, aber mit den Kernaufgaben der Unternehmenskommunikation wenig zu tun haben. 

Die Akzeptanz­lücke

Jeder Kommunikations­profi wünscht sich Anerkennung und Akzeptanz im Unternehmen. Das Idealbild ist ein Top-Management, das die Unternehmens­kommunikation als internen Berater und Sparrings­partner schätzt. Die Studie „Perceptions and positioning of communication departments“, die Ansgar Zerfaß an der Universität Leipzig durchgeführt hat (siehe PR Report 4/2024), zeigt aber: Die interne Wahrnehmung ist eher schwach. Den befragten Top-Managern und Führungskräften ist zu großen Teilen nicht klar, welche Rolle die Unternehmens­kommunikation hat und wie sie Wert schafft. Zerfaß spricht von einer Akzeptanz­lücke. 

Die Studie bestätigt: Top-Manager in deutschen Großunternehmen sehen ihre Kommunikations­abteilung vor allem als internen Dienstleister und Entwickler von Inhalten. Nur 50 Prozent sind davon überzeugt, dass die Unternehmens­kommunikation sie bei der Erfüllung ihrer eigenen Aufgaben unterstützt. Fast ebenso viele bezweifeln, dass sich die Ausgaben dafür rechtfertigen lassen. Kommunikations­abteilungen müssen sich vorwerfen lassen, zu wenig Verständnis für die Strategie und das Geschäftsmodell der Organisation mitzubringen. In der Zusammenarbeit mit Fachbereichen kritisieren diese wiederholt fehlende Fachlichkeit und mangelndes Verständnis für geschäftliche Belange.

Mehrheitlich scheint es nicht gelungen, Unternehmens­kommunikation intern als strategisch relevant zu positionieren. 

Die meisten Unternehmens­ziele hängen vom Verständnis, der Akzeptanz und der Unterstützung durch Mitarbeiter und Kunden, Investoren oder gesellschaft­lichen Interessen­gruppen ab. Die Unternehmens­kommunikation ist die einzige Funktion, die alle Stakeholder im Blick hat; die 360-Grad-Orientierung ist ihr Alleinstellungs­merkmal. Ihr Wert besteht nicht nur darin, die Beziehungen zu den wichtigsten Stakeholdern zu managen, sondern auch darin, deren Interessen und Erwartungen in die Organisation hineinzutragen und einzuordnen. 

Das ist Lehrbuchwissen, das Kommunikations­profis bewusst ist. Es gilt, genau das auch intern klar herauszustellen. Denn das Top-Management hat davon kaum Kenntnis und greift entsprechend nur sehr beschränkt auf die Unterstützung der Kommunikations­abteilung zu, wenn es um erfolgskritische strategische Aufgaben wie die Chancen-Risiko-Bewertung im schwierigen Marktumfeld, die Entwicklung eines Leitbilds, die Erneuerung der Marken­positionierung, die Planung einer Fusion oder die Begleitung eines Transformations­projekts geht. Immer mehr nehmen Vorstands­stäbe oder Strategie­abteilungen dies selbst in die Hand.

Das falsche Selbstverständnis

Zu einer diffusen Wahrnehmung trägt bei, dass Kommunikations­abteilungen mitunter auf den wichtigen Bestandteil „Unternehmens“ im Wort „Unternehmens­kommunikation“ verzichten und nur von „Kommunikation“ sprechen. Ohne diese Determinante wird es schnell beliebig. Besonders dramatisch: Viele Kommunika­tionsteams können selbst nicht schlüssig erklären, was sie tun und warum sie es tun. Auch die bloße Unterscheidung zwischen Unternehmens- und Marketing­kommunikation – zwei komplett unterschiedliche Aufgabenfelder – ist den handelnden Kommunikations­profis nicht immer klar. Nicht von ungefähr hat sich in den vergangenen Jahren manche Abteilung Unternehmens­kommunikation zu einem Marketing Service oder Sales Support entwickelt.

In der Regel ist bereits mit der Gründung einer Unternehmenskommunikation deren Mandat angelegt. 

Als eine Abteilung, die direkt an den CEO oder den Sprecher der Geschäfts­führung berichtet, hat sie den Auftrag, das Top-Management bei der Umsetzung der Strategie und bei der Steuerung des Unternehmens als Ganzes zu unterstützen. 

Aber dieses Mandat haben selbst Leitungs­teams häufig nicht deutlich vor Augen. Schlimmer noch: Selbst wenn Zuständigkeiten und Verantwort­lich­keiten beschrieben sind, besteht keine Gewähr, dass sich Kommunikations­teams auch danach verhalten. Eine Grund­voraus­setzung für die Ausübung einer Management­aufgabe ist aber genau das: Sich der eigenen Rolle bewusst zu sein und danach zu handeln, sie zu erklären und auch zu verteidigen. Das passiert leider viel zu selten.

Verbreitet ist ein Selbst­verständnis, „Services“ für alle möglichen „internen Kunden“ erbringen zu wollen. Mit dem Agieren als eine Art Inhouse-Agentur hebeln Kommunikations­abteilungen ihre Führungs­rolle aus. Natürlich agieren Kommunikations­teams zuweilen nah am CEO, beispielsweise wenn eine Rede individuell abzustimmen oder ein Interview eng zu begleiten ist. Aber es kann passieren, dass Nähe und Relevanz verwechselt werden. 

Wer sich selbst von Governance zu Service bewegt, darf sich kaum wundern, wenn er nicht in die Planungen des Top-Managements einbezogen wird und wenn mit jedem Spar­programm Budgets und Personal­ressourcen gestrichen werden. Service lässt sich skalen­optimieren, Governance nicht. Angesichts einer schwachen internen Positionierung und einer ungeklärten Rolle erstaunt es nicht, wenn andere Funktionen die Führungsrolle der Kommunikations­abteilung anzweifeln und eigene Kommunikations­teams zur Unterstützung ihrer Interessen aufbauen. Das sollte eine gut verankerte Unternehmens­kommunikation niemals zulassen.

Drei elementare Fragen

Die Zustandsbeschreibung ist subjektiv und an einigen Stellen zugespitzt. Sicher ist aber, dass die Klärung von Mandat und Rolle überfällig ist. Sie wird vor dem Hintergrund der gewaltigen Herausforderungen durch Künstliche Intelligenz dringlicher. Über eine ehrliche, selbstkritische Analyse lässt sich die Positionierung der Kommunikationsabteilung bewerten und anschließend der Handlungsbedarf ableiten.

Drei Fragen, die sich Kommunikationsabteilungen stellen sollten:

• Businessorientierung: 
  Das tiefe Verständnis für das Geschäft und eine ausgeprägte Fachlichkeit sind die Grundvoraussetzungen, um überhaupt im Spiel zu sein. 
  Verstehen wir genug davon, was unser Unternehmen erfolgreich macht?
   
• Managementzugang: 
  Die Wahrnehmung der gesamten Kommunikationsabteilung hängt von der Wertschätzung des Top-Managements und der direkten Einbindung der Kommunikationsleitung in dessen Entscheidungen ab. 
  Ist die eigene Rolle im Unternehmen und gegenüber dem Management angemessen und funktionsgerecht?
   
• Klarheit des Mandats: 
  Die Rahmenbedingungen haben sich so stark verändert, dass es an der Zeit ist, den Grundauftrag der Unternehmenskommunikation zu überprüfen und selbst neu zu formulieren. 
  Haben wir selbst geklärt und gut erklärt, was Unternehmenskommunikation ist, und haben wir hinreichend verdeutlicht, worin unser Auftrag besteht?

Zuerst erschienen in: PR REPORT 06/2024